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中国企业人力资源管理变革研究

摘要:在全球化、知识经济、信息网络化的时代,企业人力资源管理面临了许多新的发展变化,随着中国经济体制改革的不断深入和社会经济的迅速发展,中国企业人力资源管理的现状越来越引起人们的关注,从这两点出发,对中国现代企业人力资源管理的变革方向进行了深入的分析和阐述。
  关键词:人力资源管理;发展变化;变革方向;企业

  在世界经济一体化的大背景下,企业赖以生存的外部环境和竞争方式正在进行着深刻而持久的变革,企业在制定发展战略及业务战略时,特别是在制定企业职能战略中的人力资源管理战略时,愈发要考虑知识经济、信息网络等重要因素的影响,通过调整企业内部因素,适应外部环境的变化,从而在激烈的竞争中立于不败之地。
  一、企业人力资源管理的发展变化
  所谓人力资源,是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力,人力的最基本方面包括体力和智力,如果从现实的应用形态来看,则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
  企业人力资源管理是企业管理的一个重要组成部分,概括来说,是指企业运用法律化、制度化和科学化等手段和方法,对企业的人力资源进行量和质的综合管理。
  随着中国经济体制改革的不断深入和社会经济的迅速发展,尤其是随着对外开放的扩大和经济全球化的影响,通过不断地借鉴和吸收,在现代管理理念的渗透下,企业传统的劳动人事管理已逐渐被现代人力资源管理所取代。
  现在企业人力资源管理面临的发展变化有以下几点:
  1.人力资源管理成为企业管理的核心,在企业中的地位日益重要。WwW.11665.COM传统的人事管理往往注重于招聘、员工的合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事务性工作上,采取的管理方式往往是事后的修补措施,而在知识信息时代,企业的竞争从根本上讲是人才的竞争,这更多的取决于企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力,因而企业有必要将人力资源部门视为与业务部门并列的轴心部门。
  2.加速管理职能从行政性事务向战略性人力资源管理转变,促使管理者角色重新定位。企业人力资源管理工作大致可以分为作业性项目及战略性项目,在计算机及网络技术普及的时代,员工的考勤、人事档案管理、绩效考评这些机械性的、重复性的、稳定性的作业性项目均可以交给计算机负责,而人力资源管理者则需要更多的参加企业总体战略、业务战略等战略决策和咨询工作中。
  3.导致企业组织结构发生新的变化。网络信息化使企业的许多管理、业务工作由网络完成,使组织层次减少;全球化和信息化使企业出现一些全新的部门,如网络直销中心、物流服务中心、员工关系中心等。这些变化提高了企业人力资源管理的技术含量,要求人力资源管理者具有一定的计算机技术和信息数据的分析能力,具备与之相应的全球化的人力资源管理技能。
  4.人才流动速度加快,加大了留人难度。现今人才更加容易获取全球人力资源市场供求信息,劳动力流动将日趋频繁,劳动雇佣短期化成为趋势;劳动力将加速从农村流向城市,从落后地区和产业流向发达地区和朝阳产业。这种越来越快的人才流动趋势,促使企业不断更新和优化人员结构,同时也越来越重视人力资源的获取、开发、利用和挽留,特别是核心骨干人才。
  二、中国企业人力资源管理的现状
  目前中国大部分企业的人力资源管理还处于“希望尝试但不知所措”的特殊境况,具体表现在:
  1.人力资源管理机构、人员缺位。目前大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事行政部”改为“人力资源部”,但即便如此,也很难专职,还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。
  2.管理理念不“以人为本”,缺乏有效的人才激励机制。目前大多数企业的人力资源管理制度,都是针对员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制,而不是从“以人为中心”,如何充分调动员工的积极性和创造性出发,来规范企业和员工的行为,以求得员工发展和组织目标的实现。在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈”倾向,人际关系过大的影响了职称评定、晋升提拔等人才激励机制,导致效率与公平失衡。
  3.人力资源结构不合理,人事管理不科学不规范。该点主要表现在队伍结构比例失调,“一线紧、二线松、三线臃肿”现象明显。在人员配置上,普通人员过多,而专业技术人员不足;在配置方式上,人力资源部分无法统筹管理整个公司的人力资源,人员与工作不匹配,导致资源适用性差,个人技能得不到发挥。

  4.管理技术手段落后,人力资源规划未与企业整体战略目标相联系。大多数企业人力资源管理忽略了其与企业整体战略及目标的联系,将本部门工作与公司企业业务部门的经营活动割裂开来,不能有效切实的支撑和满足企业目标的实现。在管理技术方面,缺乏相应的技术手段和实施途径来提高人事管理效率,缺乏统一的人力资源信息系统,信息化、电子化程度较低。
  三、中国企业人力资源管理的变革方向
  现阶段中国企业人力资源管理的变革方向主要有以下几点:
  1.专业化趋向。首先要树立以人为本的企业理念,创造一个良好的人才发展环境,让每个员工充分发挥所长,创出更大的绩效。具体来说,要改革管理体制,压缩管理层次,建立起适应现代管理体制要求、与管理水平、信息技术进步相适应的“扁平式”的管理体制,同时通过主辅分离、改制分流等政策的灵活运用和细致实施,提高专业化程度和运作效率,在突出主业的同时通过对辅业的股权多元化改造和经营体制转换,拓宽富余人员分流安置的渠道。其次企业要完善考核评价制度,促进人力资源价值的准确定位,激发员工的成就感、责任心和事业心;在人才的公平考核基础上,建立多重激励机制,根据员工的能力、业绩、贡献及不同的需求,采取不同的激励手段,调动员工积极性,有效培养其对企业的忠诚和信任,达到留住人才、用好人才的目的。
  2.战略化趋向。人力资源管理部门由事务性部门转向战略性部门。战略人力资源管理是研究企业人力资源管理与战略管理之间的关系,将企业人力资源与企业未来的发展需要相匹配,与培育企业核心能力、知识管理和管理变革相联系,关注人力资源本身的需求和能力的发展。人力资源管理者的职责应当逐渐从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略性人力资源管理工作,把考勤、绩效考评、薪资福利等非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去,由其他部门、机构去管理,人力资源部只专注于人力资源政策的制定执行、员工的教育培训、职业生涯规划等系统性的、全局性的战略实务,提升企业人力资源核心竞争优势。
  3.信息化趋向。在信息时代,企业管理已进入科学的量化管理阶段,信息资源的多少对决策水平的高低起着至关重要的作用。企业人力资源管理需要借助先进的软硬件和网络技术,通过集中式信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。通过信息化将企业有关人力资源的数据收集起来,再通过分析软件将数据加工成为有用的信息,转化为对整个公司的生产经营有增值作用的服务与支持。
  总之,企业间的竞争归根结底表现为人力资源的竞争,作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理,顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施不断的进行人力资源管理的完善和创新,只有如此,企业才能不断提高效益,在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

  参考文献:
  [1]王成.私营公司人员管理与控制精要[m].北京:中国致公出版社,2001:3.
  [2]廖泉文.人力资源管理[m].北京:高等教育出版社,2003.
  [3]蓝庆新.入世对中国人力资源管理方式的挑战及对策[j].常熟高专学报,2002,(4).
  [4]陈立荣.新世纪人力资源管理的发展趋势[j].企业研究,2007,(3).
  [5]安鸿章.现代企业人力资源管理[m].北京:中国劳动社会保障出版社,2003:4.

国有企业绩效管理改革创新与升级

张小培

国有企业绩效管理改革创新与升级

摘要:“十三五”以来,国有企业面临着转型升级和改革创新推动发展,绩效管理作为企业管理的承上启下的重要组成部分,也面临着改革升级。我国国有企业现行的绩效管理存在着重考核、轻反馈,绩效考核指标制定缺乏科学性的缺失,导致绩效的引导作用较弱。为此,本文跳出传统的人力资源绩效考核方法,创新采用AHP方法和CIPP评估模式来指导企业绩效管理,以此提升绩效管理的全面性和科学性。

关键词:国有企业 绩效管理 考核指标

中图分类号:F279.2 文献标识码:A

绩效管理作为人力资源管理五大模块中十分重要的一个组成部分,上承公司的整体产值、利润等核心要素,下接公司的薪酬、福利等财务要素,是人力资源管理乃至整个企业管理中的重要环节。正如著名管理学大师彼得.德鲁克(P.F.Drucker)所说,“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”

在计划经济时期,由于受到计划统筹的生产模式和分配方式的影响,绩效管理在国有企业中并不受到重视。随着国有企业改革的进行和深入,国有企业迎来了市场竞争,引入按劳分配的模式,绩效管理尤其是绩效考核在国有企业管理中的作用日益显著。

“十三五”以来,我国倡导企业要运用改革创新和转型升级来创造优势,推动发展。传统的国有企业重视绩效考核的管理模式也应该顺应改革潮流,向科学化、全面化的绩效管理转型。本文将从国有现有绩效管理模式的缺失入手,分析绩效管理不足的原因,并提出相关对策。

1 现有国有企业绩效管理的缺失

1.1重视绩效考核,轻视整体绩效管理

根据某管理咨询公司发布的中国企业绩效考核现状调查报告显示,有超过75%的企业认为“为薪酬管理服务”是绩效管理的主要目标,50%的企业认为绩效管理是为了检查员工的工作完成状况,只有不到20%的企业认为绩效管理是为了改变企业的组织文化和培养员工长期发展的手段。可以看出我国企业对于绩效管理的认识大部分仍停留在绩效考核的初级阶段。

1.2绩效考核指标制定缺乏科学性

绩效考核指标的制定是整个绩效管理的重中之重,缺乏有效合理的绩效考核指标,绩效管理的后续环节就难以进行。现阶段我国国有企业制订绩效考核指标仍以经验法为主,即以领导干部的个人经验为主,辅助以小范围的意见征求和现场调研。这种做法属于目标管理,但是缺乏科学的方法,制定出来的绩效考核指标自然也不符合“SMART”原则(即具体、可衡量、可达到、相关的和有截止日期五个要素)。

1.3绩效的引导作用较小

绩效作为薪酬福利发放的主要依据,对员工而言是一项重要的激励手段。然而仅仅依靠薪酬福利的引导,是很难发挥绩效引导员工提升自身能力,提升企业整体产值和利润的作用的。绩效管理除了绩效考核以外,绩效反馈也是整个绩效管理过程中重要的一环。通过单独或者整体的绩效面谈、绩效调查问卷等形式,充分调动绩效管理对员工个人能力提升的引导作用。

2 国有企业绩效管理缺失的原因及对策分析

2.1国有企业绩效管理缺失的原因

从前文对国有企业绩效管理缺失的现象描述中不难看出,现行企业绩效管理缺失的主要原因集中在绩效考核指标制定缺乏科学性和绩效反馈管理的缺失,从而影响了整个绩效管理工作的效果。对于绩效管理缺失的内在深层次原因,重点分析提升绩效管理水平的对策。

2.2提升国有企业绩效管理水平的对策

从前文可以看出,我国国有企业绩效管理主要存在科学性和全面性不足两个问题。对于绩效管理的方法,现阶段主要流行的有給予目标管理的KPI(关键绩效指标)法,360度考评法,平衡计分卡法等方法。这些具体的操作方法都是从国外引入我国,如果不根据企业实际情况直接照搬,很难发挥其先进性。对于这些方法学术界已经做了大量的研究,本文不多做论述。

基于改革创新和转型升级的趋势,本文提出跳出人力资源管理传统方法的局限,引入社会科学研究中常用的指标确定法AHP法来制定绩效考核指标,并引入政策评估中的CIPP评估模型来指导企业的整体绩效管理。

2.2.1基于AHP法制定绩效考核指标

AHP法即层次分析法,是指将与决策有关的要素分解成若干层次,为每个层次的不同指标确定权重,实现考核指标定量化的目的。同时,可以对不同考核指标赋予不同的权重,让绩效考核指标更具有系统性。

对于AHP方法的原理,本文不做详细概述,只介绍相关操作方法。运用AHP法制定考核指标,首先要将复杂绩效考核维度分解为各个子指标,然后将这些指标分组呈递阶层次结构;然后运用专家打分法,选取公司领导、高校等研究机构的管理专家、经验丰富的一线管理人员等人员,按照AHP原则设计打分表,进行数轮次的打分,构建判别矩阵;最后运用计算机软件将矩阵得分计算转化为各个权重的指标。

运用AHP法构建绩效考核指标,有两方面的优势。一方面,AHP法运用数理运算模型来确定各个绩效考核指标的权重,注重构建的绩效考核指标的科学性;另一方面,AHP需要通过专家打分作为计算的依据,也兼顾了绩效考核指标构建的经验性。

2.2.2基于CIPP评估模式构建企业绩效管理体系

CIPP评估模式是美国评估大师斯塔弗尔比姆(Stuffl ebeam,D.L.)在20世纪60年代提出的,主要是针对传统的目标管理的不足,提出了背景考核(Context)、输入考核(Input)、过程考核(Process)、产出考核(Product)四个方面联合构成的考核模式。

CIPP模式是针对目标考核管理假设目标是合理的,忽视或不需要对目标进行评价的合理性提出来的,认为目标本身也需要接受评价;整个考核的目的不只是为了判断和证明,也要为决策和改进提供服务。如果目标的合理性是自明的,那么CIPP模式与目标考核模式没有本质差别。

CIPP考核模式适宜于对形成价值的全过程进行监控,注重价值的形成,将评价的诊断功能、激励功能、建构价值体系功能较好地体现出来。

本文以船舶绩效管理为例,CIPP考核评估模式,见图1。

3 国有企业绩效管理努力实现科学化管理国有企业绩效管理改革创新与升级

中交上海航道局有限公司隶属中国交通建设股份有限公司,是拥有一百多年历史的大型国有企业,在职员工超4000人。在新形势下,公司紧跟国家政策引领,洞悉市场形势,及时准确地制定出“改革创新,转型升级”的十三五发展总纲,努力实现“百年上航、卓越领航”的企业新梦想。为满足公司快速发展的管理需求,配合实现公司的战略目标,经过分析在绩效管理方面存在的缺失,深入学习科学的绩效管理办法,结合公司自身情况,引入AHP法构建员工绩效指标,通过CIPP评估模式将考核结果进行反馈,通过绩效沟通和绩效改进建议书来实现提高改进,从而形成培养员工长期发展的手段。

3.1绩效主体内容

考核对象为本部中层以下管理岗位,每年考核一次。考核内容包括关键绩效指标、工作态度、工作能力及学习能力等四个方面。考核主体包括部门正副职、部门员工,同一层次多个考核主体取均值。按照分配权重计算绩效成绩。

3.2绩效过程管理

第一,部门负责人根据部门年度指标与员工面谈,共同制定员工年度绩效指标,考核期间,若岗位或工作职责有调整须按以上流程进行修订报备。第二,部門负责人每月组织员工对完成情况进行自查。第三,考核期末,员工撰写述职报告,内容包括:关键绩效指标完成情况、主要业绩分析、主要问题分析、改进措施及需要得到的帮助。第五,实施考核,兑现绩效奖励。

3.3绩效改进提高

第一,部门负责人与员工就考核结果进行面谈,就取得成绩、存在缺陷、今后努力方向形成绩效改进建议书报人力资源部备案,作为指导、改进和提高未来工作的依据。第二,连续两年考核成绩优秀的员工将被列为优先培养对象。第三,连续两次考核成绩较差的员工将由本部门组织针对性强化培训,帮助员工改进绩效。第四,连续两次考核成绩最差的员工,将调整至下一级工作岗位,再连续一年最差,将解除劳动合同。

运用CIPP评估模式,可以很好地将绩效考核和绩效反馈结合到一起,由于CIPP模式注重对考核指标的再评估,可以充分利用员工的反馈,对考核指标的合理性进行重新规划,提升让员工对绩效考核指标的接受性;CIPP模式考核服务于决策和改进,是渐进改变式的考核,适合对全新的考核领域进行探索,对于处在转型升级期的国有企业尤为适合。

改革创新和转型升级是国有企业发展的必经之路,现有国有企业的绩效管理片面重视绩效考核的部分作用,并未全面发掘绩效管理对于提升企业产值和利润的作用。由于国有企业的稳固性和特殊性,直接套用国外现有的绩效管理模式可能出现水土不服的状况。运用定量分析与经验分析并重的AHP法来确定绩效考核指标,采用动态变换考核的CIPP模式来指导绩效管理,构建出适合转型升级企业的绩效管理模式,为国有企业转型升级期的绩效管理全面化、科学化提供了一种思路。

参考文献:

[1] 何琪.绩效管理:走出绩效考核的困境[J].上海行政学院学报,2007, 8(1):60- 69.

[2] 齐晶晶.浅谈绩效考核升级转型——由工资管理向绩效管理的转变[J].人力资源管理, 2012,(1):92- 93.

危机后重思企业战略成本管理

摘要:2008年以来的经济危机将极大地改变世界经济格局,面对中国在新的经济格局重要地位,我国企业该如何充分利用这难得的机遇,调整方向,实现进一步的跨越式发展?答案是战略成本管理。本文以生命周期假设原理为依托,简单介绍了企业战略成本管理在实施过程中多战略组合的战略管理思路。
  关键词:战略管理;成本管理;生命周期
  一、引言
  先引用两个值得国人振奋的消息,虽然西方媒体对此表示羡慕和担心的心态。我国国家统计局发言人李晓超在7月16日举行的新闻发布会上说,2009年上半年中国国内生产总值达139862亿元,中国在gdp和股市方面全面超越日本。世界贸易组织(wto)在8月24日发布的最新数据显示,今年前6个月,中国出口了价值5217亿美元的商品,而德国的出口总额为5216亿美元。中国出口微幅超过德国。这再次表明,德国作为世界领先出口国的地位也正受到威胁。
  如何搭上甚至助推中国经济这高速列车,这是目前所有中国人特别是中国企业要思考的问题。而作为中国企业来说,战略成本管理是其进行思考及搭乘顺风车的首要必备工具。
  二、 战略成本管理之简要阐述
  谈到战略管理,中华民族可以说是其开创者,而中国共产党将其运用到了极致,原来主要运用在军事上,而现在则将其核心理念运用到了经济建设上。以上数据即体现了其战略思想的惊人力量。由于战略并不等同于计划,因此中国的经济战略并不等同于计划经济,这与市场经济是不相违背的。而作为以中国共产党领导为核心,恰逢国家经济高速发展时期的中国企业一方面不得不将自身的战略与置于国家的经济战略框架之下,另一方面更应该从国家的战略管理方法中吸取更多的营养。wWw.11665.COm
  世间任何事物都是一个存在的过程,过程无外乎就是由生老病死各不同阶段组成,或者说开发期,成长期,成熟期,衰退期,即具有周期性。企业作为获取经济效益的机构,是无法忽视成本的,因此,企业在考量自身经营管理战略时务必要将成本管理放进去,战略成本管理是普通日常成本管理在会计期间假设上的一种扩大,只有进行两者相结合的战略成本管理,才是保证企业持续保持竞争优势并获取利润的生存之道。
  三、 企业重新审视其定位及现状
  随着金融危机脚步的开始渐远,国际环境虽然局部会有所波动,但整体来说稳定是大局,特别是中国的国际地位得到了迅速提升,那么挺过来的企业在暗自庆幸之余也不得不重新思考自身现状及前方的路。新生企业更应该最大限度地吸取教训。如果把金融危机比作世界经济中的强烈地震自然灾害的话,那危机中有企业倒闭破产纯属正常,谁叫他建在地震带上呢?但是即便是地震,除了有地域分布特点外大体上来说也是有个周期的,十年一遇还是百年一遇?这些没有战略管理的参与是很难有所预见的,而在战略管理实施过程中没有成本管理的参与也是很难奏效的。因此经历危机洗牌后的中国企业,在余震下清点自己家当明确自己目前在行业的新座次后,打算该往哪个方向走,怎么走?新企业新投资项目该往哪个领域投,是事关企业未来命运的一系列正待解决迫切课题。
  由于企业所处的行业及其发展阶段不同,以下就是在战略成本管理思想的框架下针对这种情况提出的简要策略。
  四、 对应特定阶段的相应策略
   生命周期假设告诉我们,市场的发展一般都要经历开发,成长,成熟及衰退期的四个阶段。并且生命周期假设适合市场中的行业,企业及产品发展分析。既然是具有阶段性,那每个阶段肯定具有不同的特点,而身处各个不同阶段的市场必然要求企业采用与之相对应的方法策略,匹配相对应的人财物等资源,以便引导企业朝着最新最有发展潜力和前途的领域迈进。
  (一) 开发期
  整体上来说,笔者主张从产品开始研究并制定企业战略方向,因为产品是与市场最为紧密相连的可见性实体,从研究产品出发即为从市场需求出发。从产品的始开发阶段前期即深入地探析其对于未来需求的现实意义。每一种最终产品都是从原材料开始直至到达最终消费者手中。这期间要经过无数次相关联的加工过程,即为作业链。此过程既是产品的一般加工过程,同时也是产品的价值形成和增值过程,最终形成竞争中的价值链。企业的每一道加工环节一般情况下都可归结为价值链中不可缺少的增值链环,因此每个企业都身处价值链的某一段。单个连续价值链上的各个企业组成了企业价值链,而众多企业价值链的交叉则形成了产业价值链。最终各行各业扩展为整个广阔无边的市场。当然这价值链中无疑存在竞争者,因此对竞争者的价值链进行分析也是非常关键的,以便扬长避短。总之企业对战略环境进行分析,以清晰地知道自己在价值链上的作用价值和前景。
  此阶段也是战略成本管理规划的关键环节。企业在明确自身在价值链中的位置后,要极大限度地利用价值链分析中的各类市场产业成本等信息,以决定是采用成本领先战略,还是差异领先战略来对自己的企业进行战略地位。(1)成本领先战略顾名思义主要是在保证最终产品服务等水平与同行业其他企业大致持平的情况下,通过各种途径降低成本的战略。而这期间的成本管理与一般以月度年度为区间的一般成本管理是有区别的,必须涵盖战略管理的思想,即只要保证在战略跨度期间的总体成本最低即为达到了目标,而并不要求每个时间段或环节都降低成本以达成最低。(2)差异领先战略大体是要求在产品功能或服务等方面异于同行而更能满足市场需求的一种战略,但战略的成功与否取决于差异后产品或服务的溢价是否可以超过无差异普通服务或产品的收益。这期间都贯穿着成本管理和控制的身影。差异化战略要求企业在成立期或产品开发期前能有较周全的调查和考虑,因为相对来说企业的投入成本较纯粹的成本领先战略更高,因此风险较大。(3)由于企业的产品的多样化以及市场的区域化,因此在某种程度上来讲企业可以考虑由成本领先战略和差异领先战略相结合的目标集聚战略来制定企业的长期发展方略。

  (二) 成长和成熟期
  产品在推向市场后如果市场接受一般情况下会迎来一段时间的成长期进而步入成熟期。企业也会因所产产品的生命周期的变更相对应地进入不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的发展进行了较深入的探讨及规划,因此,这两个阶段主要是贯彻前期所定下来的战略基调,是战略成本管理实施与控制的主要环节,企业要想尽办法挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为重要的作用。
  动因影响作业,作业影响成本,因此动因是引发成本的根本原因。企业成本动因可分为微观层面的与企业生产作业相关的生产经营成本动因,比如材料损耗,作业量等,以及战略层次的战略成本动因,如规模效应,全面质量管理和技术多样性等。其不同之处在于,战略成本动因是从企业长远和整体的宏观利益高度出发而考虑的成本动因,其对成本的影响比重较大,因此可塑空间大,企业日常经营中的大量潜在成本管理可以在战略成本管理下的到更好的控制。另外,从战略角度看,由于影响企业成本态势主要来自企业的经济结构和企业执行的作业程序,因此,战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类:(1)结构性成本动因分析通常包括对企业的投资规模、企业在价值链中的横纵向范围、生产熟练程度、技术以及提供给客户的产品或服务的多样性上进行分析,这些都是与组织企业经济结构和影响战略成本形势相关的成本因素。(2)执行性成本动因分析通常包括全面质量管理、劳动力对投资的向心力以及各类能力利用等与成本执行作业相关联的成本因素。这些都是企业在其或产品的成长和成熟期特别要注意的地方,因为战略成本动因对企业的影响更深远更持久,其一旦形成就难以改变。
  (三) 衰退期
  这个时期在一般企业是不忍看到的但它终究会到达。前面的所有努力就是要尽量地让这个时期晚到来,然而市场是不断变化的很难讲它不会在出人意料的情况提前赶到。因此,为了更好的将战略成本管理贯彻到位,我们必须对战略业绩进行计量和评价,以便适应这千变万化的市场,当然这项工作必须从战略成本管理实施伊始就在进行的,只是在这个阶段显得更为突出以便新一轮的战略规划。战略成本管理业绩计量与评价与传统的业绩指标考量是有区别的,后者因其是面向作业,缺乏目标性和方向性,甚至有时两种会产生冲突,这时当以前者为优先考量。
  战略成本管理业绩评价结果出来以后,企业有机会重思战略,并且随着企业实力的强大,另外一种企业成本战略管理逐渐地会进入企业管理层的视野,即整合战略。整合战略包括价值链的横向整合和纵向整合,表面上来说会给企业带来跨越式的发展,但是若成本分析及管理没控制好,也会给企业带来致命危险。这一战略的运用在此次危机中让人目不暇接。
  五、结束
  没有谁会告诉企业其目前所处的阶段如何以及其产品是处在生命周期的哪个阶段。这些都要靠企业自身的管理决策层去研究、感受和发现,从而才能在对应的阶段适时调整阶段性策略。这些战略策略也不是专属于生命周期的某一个阶段,多数情况下是多管齐下,协同作战。而战略成本管理也不是一劳永逸地进行一次就能让企业基业长青。这同样是一个具有生命周期,进行新陈代谢并遵守竞争法则的事物。只有不断地警觉周边环境,滤清机遇和挑战,在适时阶段实施并调整战略成本管理才能让企业实现稳健的螺旋式业绩上升,屹立于商业丛林之中。
  参考文献:
  [1] 刘庆元,刘宝宏. 战略管理:分析、制定与实施[m].大连:东北财经大学出版社,2008.
  [2] 陈珂. 企业战略成本管理研究 [m].北京:中国财政经济出版社,2008.
  [3] 欧阳清,杨雄胜. 成本会计学[m].北京:首都经济贸易大学出版社,2003

企业预算管理工作中的问题及应对措施

廖卫明

企业预算管理工作中的问题及应对措施

摘要:预算管理是现代企业管理中的一项有效工具,它能够有效保障企业战略发展规划和战略目标的顺利实施,能够进一步完善企业内部控制,有效实现企业资源的优化和整合。本文将以A房地产企业作为研究对象,在介绍相关基本概念和理论后,对A房地产企业的整体状况进行分析,然后详细介绍该房地产企业在预算管理中存在的不足和问题,为更好实现该企业的管理提出改进预算管理的一系列有效措施,旨在为促进我国房地产企业的发展提供有价值的参考。

关键词:企业 预算管理 问题 应对策略

中图分类号:F275 文献标识码:A

预算管理是当前企业行之有效的一项管理措施,是承接管理创新的一项重要举措。预算管理在现代企业中的实施能够帮助企业进一步健全内部监控体系、对企业的经营管理行为进行正确引导、提高企业的管理水平、增强企业的核心竞争力。改革开放30多年中,我国涌现出很多优秀的企业和企业家,在全球经济一体化发展进程不断加快的大环境下,虽然大多数企业经济效益不断提升,但是在实际经营管理中,很多企业的创造能力仍较低。房地产行业在这方面表現得尤为突出。就目前我国房地产行业整体管理现状来看,行业管理水平相对较低、企业之间竞争愈演愈烈。但是,即便如此,我国房地产市场还是吸引了大量的开发商。这主要是由于房地产行业具有较高的投资回报而引发的。我国在房地产行业实施的各项政策对房地产行业的发展带来了影响。例如:2015年下半年房地产政策的逐步放松,刺激了全国房地产价格的回升,大部分一线城市升温更快。再例如:2016年我国提出“去库存”这一名词。通过上述分析可知,目前我国房地产行业正处于发展的拐点,紧跟时代发展潮流、紧紧把握机遇,是保证我国房地产企业立于不败之地的关键因素。这就要求我国房地产企业必须更加关注管理能力的提升、加强品牌建设、实现资源的合理配置、减少不必要的成本浪费。而这一切愿景的实现都依赖于预算管理的顺利实施。

1 相关概念阐述

1.1预算管理

所谓预算管理主要是指企业根据资本计划和运营计划,根据企业的实际业务情况,切合实际地为企业内部各部门确定可以实现的目标,并对预算目标和实际执行之间存在的差异进行比较和分析,然后对企业各部门的业绩状况进行评价,通过相应的激励措施,最终实现企业的战略经营目标、日常业务、经营计划的三者统一。

1.2预算管理的特点

预算管理作为一种现代化的管理制度,有效融合了企业长远战略目标和短期目标等多方面因素,通过对企业资源的有效配置、合理优化,提高了企业的经营管理水平,实现了企业的战略管理目标。因此,预算管理的基本特征是:预算管理对象具有全面性、预算管理目的具有战略性、预算管理过程具有权威性。

2 企业预算管理工作中存在的问题——以A企业为例分析

2.1 A企业基本情况介绍

A企业主要是以房地产开发为主要经营业务的大型地产商,并具备房地产开发一级资质。自成立以来,A企业始终坚持专业化、品牌化、科学化、集团化的运作模式,通过不断的努力倾心打造自身特有的品牌,并通过自身的努力和奋斗成功开发建设了上百个多个商品房、写字楼、政策性保障住房等不同的项目。房地产开发的项目涵盖公寓、住宅、别墅、商业、写字楼、多功能酒店等不同的业态。该企业开发区域遍及上海、北京、苏州、重庆、合肥、杭州、天津等不同的城市。随着该企业综合实力的不断提升,其财富创造能力不断攀升,并多次荣获国家及省市荣誉称号。这些都充分彰显出该公司在房地产行业的突出地位和所具备的重大影响力。

从全国房地产行业的现状来看,该公司所处的外部市场环境不容乐观。在刚刚经历过历史上最严格的房地产调控政策后,该企业所处的竞争环境更加激烈。由于房地产行业很容易受到国家经济形势变化、政策变化等多方面因素的影响,房地产企业更需要切实有效地实施预算管理来提升企业的核心竞争力。

经过十几年的艰苦创业和不断发展,A企业已经形成了独具特色的企业文化。发展至今,该企业战略规划明确、战略目标详细、管理制度规范、纪律严明。虽然该公司成立十几年来取得了一定的成绩,但是其战略管理体系还缺乏完善性,见表1。

2.2 A企业预算管理工作中存在的问题

2.2.1预算管理缺乏完善的组织体系

目前该房地产公司采取的是垂直管理的模式,在董事会下设立了总裁,总裁对董事会负主要责任,并且总裁负责日常经营管理活动。在总裁下又分设了七个部门,这些部门分别向分管副总裁及总裁直接汇报工作。但是,A房地产企业并没有成立独立的预算管理机构,平时的预算编制工作主要由财务部门牵头完成,并为企业的高层决策提供相关的财务数据。该企业这种垂直式的管理模式,自上而下贯通、决策时间短、信息传递速度快,比较适用于中小型房地产企业。

2.2.2未能成为全员性管理活动

预算管理是一项由全体员工共同参与的全过程活动,预算管理工作涉及到企业内部的方方面面,企业编制的每一个预算并不是孤立的,相互之间存在一定的勾稽关系。但是该企业并未实现全员参与预算管理的局面,只是由与预算直接相关人员参与编制。

2.2.3预算管理的执行缺乏准确率

预算管理工作可以分为预算编制、预算的执行和预算的绩效考核。A企业全面预算管理在执行过程中存在不到位的问题。如:该公司下达了预算管理目标需要全员参与,但是,在具体执行中只是传达到基层管理层中,而作为基层的员工对预算目标并不了解,有的甚至对预算目标一无所知,这就导致该公司的基层执行部门对于经过分解后的预算目标心存疑虑,基层员工更是一头雾水,不知道该从哪里着手。还有的员工认为预算目标的实现与自身利益关系不大,从而造成预算执行人只重视短期行为,忽视了对公司长远发展规划的思考。还有业务人员以业务特殊作为理由拒绝执行全面预算管理,无视公司的发展。

2.2.4预算缺乏审批控制力度

企业的经营管理环境将随时发生变化,如果企业在进行预算编制时没能充分考虑这些变化因素,很明显将会对企业的经营发展带来风险。企业预算基本制度中明确要求在进行预算管理的过程中,一方面要做到对预算的全过程有效控制和管理,另一方面还要进行全方位控制。在预算执行的过程中应该对实际发生的业务及时反馈以便做出调整。但目前该企业在预算执行控制方面还缺乏力度,如:该公司加强了对利润相关的生产收入、成本费用等重点的控制,但是对于企业的资本运作情况投资活动情况的管控仍缺乏完善性。这一点可以从该企业财务报表中的预算决算对比结果、预算分析存在的问题等方面得到相互印证。

2.2.5预算管理体系缺乏完善性

A企业目前缺乏有效地对预算差异的分析。对全面预算进行差异分析主要是以预算指标、预算的编制、预算的控制与执行中的相关数据作为依据的,然后在专门的元分析方法的支撑下对全面预算管理进行综合地分析。但是,A企业目前关于预算差异的分析还只是停留在财务的角度,利用财务数据进行分析,并未站在全面、综合的角度对全面预算进行分析,也未能与企业经营计划直接相关联。

3 造成企业预算管理工作问题的原因

3.1缺乏对预算管理重要性的认识

从理解上看,A企业的管理者错误地将预算管理视为财务部门的工作,并由财务部门负责预算管理的归口管理工作,带头编制预算,并在年底时对一年的预算情况进行总结和说明。由于财务部门的局限性,对预算管理的认识还停留在传统的销售预算、资金预算、成本预算的层面,并未真正理解预算管理的实施需要企业全体员工的共同参与才能完成,从而导致该公司在进行预算编制时,基层员工参与积极性不高。从组织结构层面来看,该公司并未在董事会下单独设立预算管理组织机构,而是由公司总裁在负责日常管理工作的同时,负责预算管理工作。这种组织结构在很大程度上削弱了董事会对预算管理的控制力度,失去了在企业内部推行预算管理的真实意义。

3.2预算指标的编制方法单一

目前该公司预算编制内容主要是集中在资金与费用预算方面,并未与其他预算密切结合在一起,这也就造成该公司的预算编制无法覆盖公司所有日常经营事项。另外,该公司进行预算编制的方法也较为传统,并未进行实地考察、认真而准确的推敲。面对经营形式和环境的转变,对于A企业而言,原来设定的全面预算管理目标明显缺乏战略性,企业的领导和决策层只是将目光集中在短期利润对公司的影响上,忽视了公司的长远发展目标。最终导致公司的全面预算管理目标在设定上就偏离了预算的方向。

3.3预算管理控制手段不合理

就目前A企业的预算编制工作来看,做得并不到位,在预算编制中存在松弛现象。如:A企业的预算编制准备工作并没有做好,各职能部门与公司的预算编制组织、公司的高层管理者并未就预算编制的方案达成一致;A企业并未根据自己的实际情况制定科学的经营战略目标,因此在预算的编制上也就无法起到承上启下的作用,从而造成预算目标的设立与执行相脱节;公司内部各部门与预算编制人员之间存在着博弈关系,二者都希望从自身的利益角度考虑进行预算编制。

3.4预算绩效考核激励机制缺乏

预算管理能否得到正常发挥和真正运用,在很大程度上主要是由企业实行的激励机制来确定的。只有制定了严格的业绩考评与激励机制后才能真正将企业的战略发展规划与员工的经濟利益联系在一起,才能真正发挥预算管理的有效作用。就目前A企业预算绩效考核激励机制的构建情况来看,还尚不完善,存在一定的局限性。该公司的预算考评并不能真实反映出运营状况,更不能真正针对公司的战略发展目标进行准确而科学的考评。企业各部门为了追求短期财务考评效益,忽视了企业长远战略发展规划。企业预算管理工作中的问题及应对措施

3.5预算管理信息化程度低

随着现代信息技术的飞速发展和网络的迅速普及,信息化在财务会计中的应用越来越广泛,最大限度地提升了流程运作效率,提高了财务数据的准确性。就目前该企业在预算管理信息化方面程度相对较低,并不能满足企业发展的需要。另外,A企业还缺乏明确的激励机制。如:A企业在费用预算方面做出规定:按照节约额的15%对完成状况良好的单位和部门进行奖励,同时也按照超支额的15%扣除部门的工资。这种激励方式引发了A企业内部只重视费用节约的问题,各职能部门为了达到上级的要求减少了一些必要的费用支出,如:员工的培训费等,这对A企业未来的发展极为不利。

4 优化和完善企业预算管理的有效应对策略

4.1加深对预算管理理念的进一步深化和认识

这就要求企业必须从上至下尽快转变观念,加深对预算管理理念的进一步认识。如:企业应该在内部宣传栏中宣传预算管理的重要性;聘请专家对企业高管和员工进行全面预算管理的培训,构建预算管理企业文化氛围。

4.2完善预算管理组织机构的构建

要求企业在公司董事会下分设预算管理委员会,并迅速理清预算管理的相关工作,并将各预算职能部门的职责分工固定下来,从而进一步明确各职能单位的职责范围。企业的全面预算管理委员会主要负责对公司整体的预算管理制度进行制定,并将预算管理的具体实施细化到每一个细节,同时对预算管理的实施过程进行规范化、明确化、科学化指导和管理。例如:A企业可以将预算管理制度制作成册分发给全体员工,并在企业内部组织一次由全体员工共同参加的关于预算管理的相关培训,及时向全体员工说明公司进行预算管理的重要性和全员参与的必要性。

4.3实现预算管理的信息化

科学、完善、有效的信息化系统能够从多维角度提供数据基础,能对企业的各项资源进行统一整合,这已经成为促进当前企业顺畅运营的关键环节之一。在企业内部实施预算管理必须构建完善的、科学的预算管理信息化系统,并将企业所有的经济业务全部纳入预算管理中,做到事前有预测、事中有控制、事后有反馈与监督。例如:A企业可以采用SAP系统预算管理模块,对企业预算进行实时动态化监控和管理,并将预算控制工作切实落实到企业内部各部门的各项工作中,从而使所有业务活动均受控于预算管理。

4.4完善预算编制

第一,要求企业必须彻底改变原来的预算编制思路,采取两上两下的预算编制方法,在全面增强全员参与预算管理深度的同时实现年度预算编制的合理性、科学性、规范性,真正发挥预算目标的战略导向作用。例如:每年年初,公司各部门及下属机构应该上报上一年业务总结和下一年业绩预算,然后再由集团根据公司战略发展规划以及对预算及经济形势的初步预测,提出下一年度企业财务预算目标。第二,实现预算编制的精细化。以战略为导向的预算编制,能够保证公司长远发展目标与短期规划的融合,使预算编制更具有战略性、长远性,而并不是局限于对经验数据与静态成本的简单测算,在进一步细化预算目标的同时使公司全面预算管理编制充分体现出企业的战略发展规划和目标。第三,密切结合公司各部门和机构的实际经营发展情况确定各部门预算目标,切记不能脱离实际。

4.5加强对预算执行与控制的优化

预算从本质上看就是一种控制工具,它的实施能够对企业的经营活动进行有效控制,通过预算能够对公司运营起到统驭的作用。因此,必须加强对公司预算执行的控制,财务部门必须对预算管理的相关内容和知识,特别是要将相关内容传达到下属的子公司、分公司的各层级管理部门中。并通过遴选培养出可靠的预算人员。只有在各下属公司的积极配合下才能完成全面预算管理的实施,才能使预算管理的职能作用得到充分发挥。另外,A企业的预算管理已经渗透到公司内部的各项业务中,这些业务的完成需要不同的人力、物力、财力、信息资源做支撑,因此,推行预算管理必须充分调动每一个员工的积极性、自觉参与性、主动性。

4.6加强对预算的监督

这就要求A企业必须加强监督部门的权威性、独立性,禁止出现相互推诿、权力越位现象的发生。如:企业可以设立专门的邮箱接受基层岗位工作人员针对预算执行和管理中存在意见的各种反馈,完善企业的预算监督体系。

4.7優化预算考核

A企业的预算考核必须严格遵循公平、公正、公开、可执行的基本原则,并将预算的执行情况与绩效挂钩。例如:A企业可以构建长效激励机制。

综上所述,预算管理是现代企业内部控制中的一种重要管理方式。对于我国房地产企业而言,在企业内部实行预算管理能够有效加强企业内部管理效率、有效合理降低企业经营风险。因此,各企业必须结合实际构建完善的预算管理体系,为促进企业的可持续发展做出贡献。

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[7] 余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务,2015(6):29- 30.

分析铁路仓储管理现状及存在的问题和建议

  摘要:铁路货运是铁路运输的重要组成部分, 也是物流体系的重要组成部分。铁路货运发展仓储管理智能化、信息化, 不仅能有效增强铁路货运在现代物流中的竞争力, 提高企业的经济效益和社会效益, 同时, 对推动铁路货运业务的发展将起到巨大的推动作用。文中分析了铁路仓储管理现状以及存在的问题, 提出发展仓储管理智能化、信息化是加快铁路仓储发展的重要保证, 仓储管理信息化是未来的发展方向。

  关键词:铁路货运; 仓储管理; 信息化; 现代化;

  Countermeasures to Improve the Efficiency of Railway Freight Storage Management

  YAO Yu-xia

  Committee Party School Guangzhou Railway Group

  Abstract:

  Railway freight is an important part of railway transportation, It is also an important part of the logistics system.Development of intelligent information management of railway freight storage, can not only effectively enhance the competitiveness of railway freight transportation in modern logistics, To improve the economic and social benefits of enterprises, At the same time, it will play a huge role in promoting the development of railway freight transportation. This paper analyzes the present situation and existing problems of railway warehouse management. It is proposed that the development of intelligent information management is an important guarantee to speed up the development of railway storage. Storage management informatization is the future development direction.

  Keyword:

  railway freight; warehouse management; informatization; modernization;

仓储管理

  1 铁路货运仓储管理的现状

  1.1 铁路仓储的设施设备相对落后

  铁路货运仓库采用的都是以前的仓库, 设备比较落后, 不能满足现代物流仓储需求。铁路货运仓储场所分为仓库和堆场两种, 一是普通白货堆放的大型仓库;二是散堆装货物以及集装箱货物的堆场。大部分是平面堆放, 仓库利用率极低。以广铁集团乐昌货场为例:乐昌货场站区货物线有货一线、货二线、货三线以及Ⅱ道, 货一线和货三线是仓库线, 主要堆放到达的白货, 例如化肥、纤维、面粉、玉米等包装白货;货二线以及Ⅱ道为堆场, 主要堆放散堆装货物, 例如煤矿、铁矿等;货三线仓库有八个大门, 仓库内面积1000多平方米, 重车集中到达时, 仓库无法满足需要, 导致重车积压延长停时。另外, 仓库内没有明确分区, 到达货物堆放在同一个仓库内, 只能人为把货物分开堆放, 货物隔离效果不好, 对货物储存环境的影响也有很大;再则, 就是装载机具陈旧, 机械故障时有发生, 严重影响站内装卸车, 导致货物仓储紧张。此外, 铁路货运在信息技术、仓储设施技术应用上普遍落后于现代物流企业, 货物运输信息不能实时追踪, 各铁路局之间的信息不能共享。

  1.2 铁路仓储管理人员缺乏现代物流服务理念

  铁路货运组织改革后, 大部分管理干部都是由车务、多元等部门划拨组成, 货运业务水平总体偏低。而且大多数铁路货运职工年龄偏大、业务素质参差不齐, 加上缺乏积极的工作态度, 致使服务不能贴心于客户。另外, 铁路货运曾长期居于垄断地位, 使得服务人员有高人一等的想法, 认为自己的工作是“铁饭碗”, 缺乏服务意识。相关管理、决策和运营人员普遍缺乏现代物流知识, 对现代物流理念认识不够, 基本上停留在运输、装卸和仓储各自为政的传统运输上。虽然成立了货运中心, 但不能走出传统的货运管理模式, 在提升服务理念上更显得力不从心。

  1.3 铁路仓储管理现代化水平不高

  铁路仓储没有采用高水平的信息化管理方式, 在网络建设、信息化管理建设、专业管理人才队伍培养等方面基本停滞不前。现有仓库基本是工作人员在现场监管, 货物到达、卸车、清点、堆码、出货等工作, 全部靠装卸人员和货运员人工作业。一方面, 增加了工作人员的工作量;另一方面, 不利于仓库管理。还是以乐昌货场为例:外勤货运员自卸车开始, 对仓库货物进行货物清点、包装检查等工作;货主如分批提货, 外勤货运员还要继续跟进货物清点、包装等。现代物流企业己运用电子商务系统提供货物跟踪、查询服务, 相比之下, 原始作业不仅增加了货运人员的工作量, 也影响仓库的利用率, 导致降低铁路货物运输的整体效率。

  2 铁路仓储管理向现代化发展是必然趋势

  2.1 顺应市场需求, 有效提升市场竞争力

  随着社会经济的快速发展和货运市场日益加剧的激烈竞争, 铁路货场拓宽物流服务新模式, 加快铁路货运向现代物流发展, 提高铁路货运市场竞争力, 具有重要意义。

  伴随公路、航空、水运等其他运输方式的规模化发展, 铁路货运市场份额日益下降, 铁路货运面临着货源紧张的局势越来越严峻。最直接的因素是铁路货运在物流经济时代, 经营方式和经营范围方面停滞不前, 铁路货物运输还停在“坐等”时代, 现代物流意识薄弱, 已不能满足现代物流经济发展需要。

  传统的铁路货运模式是“站到站”的运输, 这只是现代物流产业链的最底端, 与铁路运输在经济社会发展中的地位极不协调。面临经济发展的新常态, 铁路货物运输必须转变经营观念和管理机制, 主动从市场需求出发, 突出服务客户, 创新管理机制、业务流程、优化货运组织、完善基础设施建设等, 积极发展智慧仓储管理现代物流模式, 促进传统货运向现代物流转型。这样, 既加快铁路运输发展方式、促进可持续发展的战略举措, 进而实现铁路货物运输产业的转型升级。又更好地为客户提供真正意义上的“一站式”物流服务, 为吸引更多的货主选择铁路运输方式, 提升铁路货运市场竞争力, 创造了有利条件。

  2.2 优化资源, 降低运输管理成本、提高运输效率

  铁路货物运输中, 由于货物种类繁多, 管理必然复杂, 因此, 规划对于物资管理尤重要。铁路货运部门, 可以利用计算机技术对货运商品进行分类建档, 然后使用信息化技术来关注货品的地方资源情况, 重点需要的地方优先进行配置, 先重后轻, 紧急需要的, 就对这些区域重点配置, 利用信息化技术还可以选择就近调配, 缩短运输时间。

  另外, 由于铁路货场现有资源有限, 各大货场基本是政府规划建设的, 如不有效利用, 就会浪费资源。仍以乐昌货场为例:现有仓库货一线和货三线两个, 总面积约2000平方米, 可堆放货物约12车, 货物堆码约两层, 货物堆垛顶部的空间不能有效地利用。如果建成立体仓库, 这将更好的利用仓库的空间资源, 提高仓库使用率, 从而降低管理成本、提高运输效率。

  3 加强铁路仓储现代化建设的措施

  3.1 加强运输仓储智能化建设, 确保物资可追踪

  目前, 铁路运输的货物, 只能依赖轨道衡设备或超偏载检测设备对在途运输的货物进行追踪, 只有货物到达安装有轨道衡设备或超偏载检测设备的站点才能查到货物所在地。对在途货物完全做不到实时追踪。加快铁路物流现代化建设, 可以依托现代信息技术, 对铁路运输货物从承运到交付全程进行监控。首先, 要加快建设铁路现代化仓储管理步伐, 加快铁路货运信息化发展, 这样就可以准确地运输货物;其次, 应用物资编码技术对铁路运输的货物的信息进行编码和分类, 从货物承运到仓储, 到最终交付, 形成信息化追踪。

  另外, 铁路货运信息系统纷繁复杂, 相互之间没有很好互通, 没有实现数据共享, 很多数据重复获取, 大大降低工作效率。如果能把货物信息进行共享, 多个系统互相关联, 通过多个系统中信息互通, 集成铁路货运大数据系统分析, 整合种类繁多的技术, 进而提高铁路货运工作效率。

  3.2 加强铁路现代仓储管理人才队伍的培养

  铁路货运与现代物流企业的差距, 不单单在基础设备和技术上, 更重要的是仓储管理观念和人才的差距。要发展智能化、现代化的铁路货运仓储管理, 人才是占据首要地位的, 懂技术、懂管理的人才不可或缺。铁路仓储服务, 关系到整个铁路货运效率, 对铁路货运仓储工作人员也提出了更高的标准。提高员工素质, 完善自动化仓储建设管理机制, 实现货运仓储高效化。首先, 通过大力培训现有货运人员, 提高在职人员的个人素质, 从人才队伍建设上确保铁路仓储管理的发展;其次, 通过引进具有现代管理思想和丰富仓储管理经验的综合型人才, 优化职工队伍;最后, 要对仓储管理人员开展相关培训, 不断提高相关人员的管理和作业水平。

  3.3 建设现代化自动化立体仓库, 实现多样化管理

  自动化仓库是现代物流发展的重要组成部分, 它具有节约资源、充分利用仓库空间、减少劳动强度、消除差错、提高仓储自动化和管理水平、提高管理人员素质等优点。铁路货场建立自动化立体仓库, 可改变现有铁路货运仓储管理水平低、资源浪费的现状, 从而提高铁路货运仓储管理自动化水平, 提高铁路货运工作效率。

  另外, 铁路货运货物种类繁多, 散堆装货物、批量成件货物、液体货物、集装箱货物以及具有特殊要求的货物等。各品类货物储存保管的条件和环境要求各不相同, 要求铁路仓储灵活适应。散堆装货物、集装箱货物储存相对简单, 只要有储存区域即可。有些有特殊要求的货物必须区别对待。原有铁路仓储管理基本是散堆或堆码, 没有现代化设备, 也没有先进的管理理念和技术, 对货物的储存保管以及出入库的状态无法做到及时有效的掌管, 建立立体化仓库更便于铁路仓储货物的多样化管理。

  4 结论

  随着铁路行业的发展, 铁路运输货物管理也应不断完善。运输管理的目的是提高运输效率, 降低运输成本, 为铁路货运业创造最大的效益。信息化物流管理手段可以为铁路运输管理提供最佳保障。现代化铁路物流有助于铁路货运的有效管理, 不仅可以提高管理水平, 而且可以促进整个铁路货运行业的发展, 对铁路货运健康有序发展具有重要的现实意义。

  参考文献
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如何提高科研单位财务管理能力

[摘要]针对科研单位财务管理的特点和现状,从加强制度管理、加强预算及加强财务分析方面,探讨了提高财务管理能力的措施。

随着科技体制改革的不断深化,科研单位的外部环境和内部运行机制都发生了变化。因而,加强科研单位的财务管理,建立与国家科技体制、财政体制以及相关政策适应的科研单位财务管理新机制,就显得更为重要。这就要求科研单位树立新的财务管理观念,充分发挥财务预测、财务决策、财务控制与财务分析的职能作用。依据《会计法》、《军工科研事业单位会计制度》等国家有关法律、法规和财务规章制度,充分利用各种财务管理的方法,对单位的业务活动以及经营活动进行监督检查,发现问题及时解决,维护财经纪律,使单位的各项工作顺利开展。但当前,科研经费在使用上还存在着一些问题:科研经费管理力度不够;科研经费不规范,非科研性质的开支占较大比例,开支范围较大;财务审核把关不严,经费使用效能不佳等。要提高科研单位财务管理能力,主要应抓好以下环节。

一、加强制度建设,规范财务管理,建立健全日常操作和管理制度

(一)健全财务管理制度,加强经济核算,提高资金使用效益,建立健全财务管理制度要从本单位实际出发,根据本单位的业务特点、经营机制、管理要求、资金运动、人员配置等,充分体现本单位的特点,需要制定制度的唯一标准。制定制度要讲究系统和配套,制度与制度之间不能相互矛盾。科研单位要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须首先提高内部竞争能力。为此,必须建立单位内部相适应的核算和指标体系,对科研部门、开发部门、后勤服务部门等采用不同的核算方法,设定不同的考核指标,逐步建立起以提高经济效益为目标,适应单位内部运行机制要求,利于推行和落实的内部经济责任制,以利于在单位经济活动中实行全过程、全方位的控制和监督。WwW.11665.Com
(二)提高会计人员的业务水平和专业技能,为保证资金安全完整和信息真实着手做好会计基础工作,财务审核把关尤为重要。财务人员审核发票要严格,发票名称要实事求是,数量、单价要填写齐全,要严格控制各种会议开支,召开会议必须提前上报会议计划,经批准后予以报销。科研经费计划内预算开支,要严格计划列支,对拨入的科研经费要专款专用,不得挤占、挪用。

二、合理编制单位预算,加强收支管理科研单位预算是财务管理的重要措施

(一)编制单位预算是单位财务管理的主要任务,对合理地筹集、分配和使用资金,促进科研事业的发展有着重要意义。财务人员和科研人员要共同研究,合理编制科研经费预算,编制预算应坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则,考虑到积累与发展的关系,合理地科学地安排收支。
(二)按现行制度编制上报的预算,满足了上级财政和主管部门的要求,但对执行单位来说,就显得不够具体,缺少可操作性和实际管理价值,各单位应根据本单位管理的需要,设计一套表格,编制出一套分部门、分项目、分期(按月按季)的切实可行、实实在在的内部财务收支预算,以利于在日常的财务收支中掌握执行。编制预算之前,应正确分析上年度的财务收支情况,清理核实各项基础数字,正确划分收支项目,按照管理要求,按部门、分项目编制出按季分月的财务收支计划。
(三)单位内部预算一经核准,即进入实施阶段,各部门对实施财务预算要作为一项经济性工作来抓。其次要加强预算执行管理,调节经费构成比例。财务部门要定期分析考评,及时了解经费开支进度,发现执行过程中存在的问题,从而总结经验,采取措施,提高预算管理水平。



三、注重财务分析,发挥辅助决策职能作用

科研单位的财务分析,是在真实、科学、系统地归集了会计资料与数据,充分利用财务管理信息,借助一定的方法,运用财务报表、会计核算资料对科研单位过去的财务状况和经济效益及未来前景的一种评价。
(一)通过财务管理的定性、定量分析,真实反映经济活动中的问题和矛盾,对财务环境变化的不确定性因素进行预测,为决策层提供真实可靠的分析数据,发挥财务管理的辅助决策职能,积极采取措施,降低风险。加强对日常经济活动的财务分析对日常经济活动进行财务分析,主要是为满足日常财务管理工作的需要,对经费的收入及支出情况、资金的运转情况和预算执行情况进行财务分析。通过财务收支情况分析,分析其是否合理恰当,收支效果如何,收支是否相适应,并且通过与上年同期经费收支情况的比较和对预算执行情况的分析,分析各项经费收入的到位情况,从中发现问题,找出原因,分析各种经费开支的增减幅度和数额以及开支进度,对其进行控制,保证预算执行的顺利进行。
(二)积极开展科研经费收支及效益财务分析。需对单位所有课题的期末经费结存情况做出分析,分析各类课题经费结存占课题经费总结有的比例、各类课题经费结存和研发单位人均经费结存情况。其次,需对单位所有课题当年的课题经常收入与支出分析。分析课题纵向经费收入、横向经费收入各占当年课题经费总收入的比例,各课题经费的收入总额及人均经费收入额;分析课题经费支出中,设计费、外协费、工资、管理费、材料费、试验费、专用费、设备费等各项开支的结构与数额,以便充分了解各类课题的经费运转情况和经费支撑度,为课题结构调整,选择学科发展方向和学科布局提供财务信息。
(三)对科研课题项目的经济效益做出分析。在科研活动过程中,科研的劳动成果主要表现在科研成果的获得与转化、科研人员的培养、科学技术新领域的开拓和学科的发展。因此,对科研课题项目的效益分析,应与计划、研发等部门一起共同对项目的经费投入大小、时间耗费长短、任务完成优劣、获得成果水平高低等诸因素进行综合分析。在当前科技体制改革形势下,面向市场经济的主战场,推动科研成果向生产力的转化,需做好科研开发项目的效益分析,以帮助提高科研开发项目的经济效益,增强单位的可持续发展能力。

原文标题:中国企业人力资源管理变革研究
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